|
شما قبلا به این مطلب رای داده اید
0 0 بازدید 0 نظر
نقش روابط عمومی در بهینه سازی تصمیم گیریهای سازمانی

در میان وظایف فراوانی که به عهده مدیران گذارده شده است، شاید بتوان گفت که تصمیم گیری یکی از مهمترین آنهاست. تصمیم گیری به معنی برگزیدن یک راه عملیاتی از میان راههای متعدد است و مدیر همواره باید این کار را انجام دهد. به همین دلیل است که برخی از نامداران و نظریه پردازان مدیریت، تصمیم گیری را مترادف با مدیریت در نظر گرفته اند. از آن میان «هربرت سایمون» این مفهوم را روشن تر ارایه کرده است.

نقش روابط عمومی در بهینه سازی تصمیم گیریهای سازمانی

دکتر علی اکبر فرهنگی

در میان وظایف فراوانی که به عهده مدیران گذارده شده است، شاید بتوان گفت که تصمیم گیری یکی از مهمترین آنهاست. تصمیم گیری به معنی برگزیدن یک راه عملیاتی از میان راههای متعدد است و مدیر همواره باید این کار را انجام دهد. به همین دلیل است که برخی از نامداران و نظریه پردازان مدیریت، تصمیم گیری را مترادف با مدیریت در نظر گرفته اند. از آن میان «هربرت سایمون»  این مفهوم را روشن تر ارایه کرده است. او کانون اصلی وظایف مدیریت را تصمیم گیری دانسته و آن را در مرکز وظایفی چون؛ برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و رهبری قرار داده و معتقد است که بدون تصمیم گیری، انجام دادن این وظایف ممکن نخواهد شد. باید در نظر داشت که تمامی پژوهشگران از این رو و با این استدلال چنین اظهار نظر کرده اند که اگر هدف گذاری، تعیین و تبیین استراتژیها یا راهبردها، سیاستگذاری، ایجاد قوانین و مقرارت، انتخاب و استخدام، نگهداری و بهسازی نیروی انسانی، تعیین وظایف و مسئولیتهای کارکنان، سرپرستی و هدایت و رهبری، نظارت و ارزیابی عملکرد کارکنان را از جمله وظایف مدیران به حساب آوریم، شرط لازم برای اجرای درست همه آنها تصمیم گیری است. مدیران با مهارت بالا در تصمیم گیری، توان انجام درست همه این عملیات متعدد را دارند و می توانند خود را در عرصه گسترده وظایف، موفق جلوه دهند. این نکته را «چستر بارنارد» نظریه پرداز نام آور مدیریت در حدود 60 سال پیش بیان کرد و هنوز این نظر به قوت خود باقی است. او می نویسد:«تصمیم گیری، پایه و اساس وظایف مدیران را تشکیل می دهد و مهارت مدیر در تصمیم گیری خود را در اجرای درست امور و کارآیی و حفظ کیفیت خدماتی که او ارایه می دهد نمایان می کند.» در دنیای پر فراز و نشیب کنونی که همه چیز با سرعت وصف ناپذیری در چرخش و گردش و دگرگونی است و نمی توان حتی برای مدت کوتاهی به روش های پیشین دلخوش کرد، بی شک مدیران با دشواریهای بیشتری از گذشته روبرویند و کار تصمیم گیری که باید راهی از میان راههای گوناگون، انتخاب شود، بسیار دشوار است. دیگر مدیران به سادگی از میان دو راه موجود نمی توانند یکی را برگزینند. آنان در برابر صدها راه مشابه و نزدیک به یکدیگر و با مزایا و معایب فراوان قرار دارند و باید تشخیص بدهند که کدام یک آنها را راحت تر، بهتر و با هزینه کمتر و کارآیی و اثر بخشی بیشتری به سر منزل مقصود می رساند. باید در نظر داشت که اگر چه با طراحی استراتژی، سیاستگذاری و تعیین دقیق، اهداف، می توان مسیری را که سازمان و امکانات آن در ظول این مسیرهای پرپیچ و خم و طولانی و برای وصول به مقصد آن هم با سلامت، لازم است که مدیر تصمیمات حیاتی و مهم فراوانی بگیرد تا ضمن استفاده از فرصتها و گریز از تهدیدها، از قوتهای سازمان به درستی استفاده کند و به آنچه که می خواهد، دسترسی یابد. به عبارت دیگر، هر چند راهبردها و سیاستگذاریها، چارچوب، مدیر می باید برای پاسخگویی به مسایل و مشکلاتی که در شرایط و موقعیتهای خاصی به وجود می آید، راه حل هایی را بیابد و تصمیمهای مناسبی بگیرد. در واقع، تعیین و انتخاب یک راهبرد خاص، خود نوعی تصممی گیری است که لازمه آن، بسیج و به کارگیری تمامی امکانات و مهارتهای موجود در سازمان است. به این ترتیب می توان اذعان کرد که تصمیم گیری مهمترین وظیفه یک مدیر است و اگر مدیر، تصمیم گیری ماهر و قابل نباشد و با دانایی و خرد ورزی به این کار نپردازد، قطعا قادر به سازماندهی، برنامه ریزی، هدایت، نظارت و ارزشیابی موثر از کار سازمان و کارکنان زیر مجموعه خود نخواهد بود.

همان طور که اشاره شد، تصمیم گیری در سازمانهای کنونی و با شرایطی که به سازمانها و مدیران حاکم است، کاری بس دشوار است؛ ولی مدیران چاره ای جز تصمیم گیری ندارند. در این راستا آنچه که آنان را از دشواریها می رهاند و تصمیم گیری را بر آنان ساده تر و ثمربخش تر می سازد، توسل به اطلاعات و ارتباطات است و چنین است که هم تصمیم گیری صورت می گیرد و هم پیامدهای ناگوار آن به حداقل ممکن کاهش یابد. مدیران در «نظام اطلاعاتی مدیریت جدید»(Management Information System) که پایه گذار برنامه ریزی های راهبردی و مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک است به دو دسته از اطلاعات اساسی(اطلاعات محیطی و اطلاعات سازمانی) نیاز دارند. این گونه اطلاعات می توانند فرایند تصممی گیری را که با مدل صفحه بعد نشان داده شده است، برای مدیران آسان کنند و آنان را قادر سازند که تصمیماتی خردمندانه و همراه با کارآیی و اثربخشی محسوس بگیرند.

 

 

 

 

 

 

 

اطلاعات پایه و زمینه ای                          جمع آوری اطلاعات

تشریح دشواری

 

 

شناسایی گزینه های مختلف

جستجو در نوشته های موجود                            پرس و جو از دیگران

بر اساس درک خود                                 ورود محدودیتها

 

کمی کردن گزینه ها

براساس درک دیگران                           فهرست محدودیتها

تشخیص خطرها(ریسکها)                             نگاه کوتاه مدت

 

به کار گیری ابزارهای تصمیم گیری

تشخیص منافع و فایده ها                          نگاه بلند مدت

مدلها                                    درخت تصمیم گیری

مفاهیم                                   همبستگی خطی

نظریه بازیها                                قضاوت

تکنیکها                                  روش دلفی

برنامه ریزی خطی                                 ماتریس تصمیم گیری

تصمیم

                     

                                     براساس انتخاب یک گزینه

به کار گیری تصمیم

منابع                                    زمان بندی

تفویض اختیار                                اعمال نظارت

 

آنچه که در مدل مشاهده می شود، یک فرایند ساده تصمیم گیری است که مدیران برای انجام دادن آن نیازمند تلاشها و کوشش های فراوانی هستند و می باید زمینه های کار را فراهم آورند.

در تشریح مسئله، آنان نیازمند اطلاعات پایه و زمینه ای در مورد دشواری اند، که، کی، کجا و چگونه دشواری پیش آمده و مدیر را وادار به تصمیم گیری می کند؟ برای تشریح، کندوکاو در نوشته ها و ادبیات موجود نیز راهگشاست. باید در نظر داشت که با وسعت خارق العاده ای که دانشها و معارف بشری در قرن حاضر یافته است، نظریه ها و راهکارهای فراوانی در مورد بیشتر مسایل در کتابها و نوشته ها آمده است. رجوع به این نوشته ها و یا ادبیات ذهنی در مورد مسئله یا مسئله های مشابه، تصمیم گیر را آماده انتخاب گزینه ها می سازد. برای تشریح دشواری، مدیران به گردآوری اطلاعات در میدان عمل نیز می پردازند. این کار با طراحی پرسشنامه و یا تحقیقات پیمایشی که هر یک شیوه های برخورد مناسب خود را دارند انجام می پذیرد. به علاوه مدیران برای تشریح دشواری به نظر دیگران بویژه کارشناسان و افراد مجرب نیاز دارند.

مرحله دوم، شناسایی گزینه های مختلف است. مدیران همواره برای اتخاذ تصمیم با شقوق و یا گزینه های مختلف روبرویند ولی باید از میان آنها بهترین و کم خطرترین و کم هزینه ترین را انتخاب و برای اجرا آماده کنند. برای اجرای درست این مرحله، آنان نیازمند درک درستی از مسئله و گزینه های گوناگونند و علاوه بر آن، نه تنها باید به درک خود متکی باشند، بلکه با مشاوره و رایزنی با دیگران بویژه متخصصان و آگاهان و شناسایی درک آنان از مسئله و خطرهای مترتب بر آن اشراف بیشتری به مسئله و گزینه های موجود می یابند و همین آنان را قادر می سازد که بهتر تصمیم گیری کنند. به علاوه درک محدودیتها و فهرست کردن آنها نیز کارساز است. مدیران این نکته را باید همواره مورد توجه قرار دهند که هر فرصتی در محیط برابر خود محدودیتی به همراه خواهد داشت و بدون توجه به این محدودیتها مدیران با مشکلاتی جدی روبرو خواهند شد. بنابراین فهرست کردن در تمام زمینه ها کارساز است. فهرست کردن به مدیران این توان را می دهد که در میان موارد متعدد، همه را مشاهده و ملاحظه کنند و آنچه را که پیرامون آنها وجود دارد، در نظر داشته باشند. این روش از این ارزشمند است. و همواره توصیه می شود که مدیران را قادر می سازد از خطا رفتن و ساده انگاری مسایل بپرهیزند و با نظره گسترده تری به آنها بنگرند.

مرحله سوم، کلی کردن گزینه ها است. در این مرحله مدیران سعی می کنند با ارزش گذاری بر روی هر یک از گزینه ها و عینی کردن این ارزشها کار تصمیم گیری را آسان تر سازند و در عین حال خود را برای تصمیم گیری عقلانی در محدوده عقلانیت محدود انسانی (Bounded Rationality) آماده تر سازند. در این مرحله مدیران به جستجو و شناسایی و نیز مورد توجه قرار دادن خطرها و شرایط خطرناک می پردازند و سعی می کنند یک به یک آنها را شناخته، کمی کرده و اثرشان را ارزیابی کنند. از سوی دیگر مدیران در راستای شناخت منافع و فواید هر یک از گزینه ها تلاش و آنها را نیز کمی می کنند و همچنین هر یک از گزینه ها را با توجه به ویژگی های حاکم، به گونه ای کوتاه مدت و بلند مدت در نظر می گیرند.

مرحله چهارم، به کارگیری ابزارهای تصممی گیری است. در این مرحله، ابزارهای مختلفی وجود دارند که می توان از آنها برای گرفتن تصمیمات بهتر بهره جست، استفاده از مدل هایی که برای ساده کردن مفاهیم پیچیده به کار می روند، در فرایند تصممی گیری، در کنار نظریه بازیها (Game Theory) روشهای
برنامه ریزی خطی (Linear Programming) درخت تصمیم گیری (Decision Trees)  ، روش دلفی
 (Delphi Technique) ماتریس تصممی گیری (Decision Matrix) کار را برای فرایند تصمیم گیری ساده و مدیران را قادر می سازند که بتوانند تصمیمات بهتر و مناسب تری در شرایط گوناگون بگیرند.

مرحله پنجم، خود تصمیم است که از میان گزینه های مختلف برگزیده می شود. این تصمیم از همه ابعاد می باید بررسی شده باشد و نکات قوت و ضعف آن کاملا تبیین و از نظر اجرایی و عملیاتی دشواری خاصی نداشته باشد. «نورمن مایر» یکی از نویسندگان و استادان برجسته دهه های گذشته، دو معیار را برای اثر بخشی تصممی گرفته شده، مطرح می کند؛ این دو معیار عبارتند از: (1)، وضعیت عینی تصمیم ، شیوه ای که تصمیم از آن طریق گرفته شده و به اجرا در آمده است. (2)، میزان پذیرش تصمیم توسط مدیران اجرایی سازمان، که به ماهیت تصمیم و کسانی که آن را پذیرفته اند، بستگی دارد. اکثر مدیران بر این عقیده اند که یک تصمیم ظاهرا عالی ممکن است، ناموفق شود، چرا که رویدادهای غیرقابل پیش بینی ای وجود دارند که کار را بسیار دشوار و یک تصمیم ظاهرا عالی را به شکست می کشانند. متقابلا، یک رویداد پیش بینی نشده می تواند موجب موفقیت یک تصمیم ظاهرا غیرمنطقی شود. از این رو، باید توجه داشت که اگر مدیری تصمیمی گرفت و طبق پیش بینی موفقیت آمیز بود، نباید هیچ گاه مطمئن شود که همواره این اتفاق درست خواهد بود و همواره تصمیم موفق است.

مرحله ششم یا آخرین مرحله، به کارگیری تصمیم است. مرحله به کارگیری تصمیم یا اجرای آن شامل موارد زیر است:

-ارایه نظام یا سیستم موردنظر و آزمودن آن

-تهیه دستور العمل ها

-آموزش دادن به افراد و کسانی که می خواهند از آن استفاده کنند

-به کارگیری این سیستم

در این مرحله در حالی که گروه ایجاد کننده الگوها و روشها آگاهان به علم مدیریت و مدیران سیستمها و روشها راه حل را به استفاده کنندگان منتقل می کنند. این یک مرحله حساس یا مهم است و به گفته «هس» و «وول سی» (Hesse & Woolsey) اولین قانون مدیریت این است؛ «اگر مدیران نمی توانند از روشی که برای حل دشواری و تصمیم گیری ارایه شده است، بهره بگیرند، بهتر است که آن را حل نشده باقی گذارند و با مسئله بسازند.»

در این مرحله علاوه بر در نظر گرفتن و استفاده از منابع گوناگون در دسترس، فرایندهای مدیریتی لازم مثل تفویض اختیار نیز انجام می گیرد و کار به مرحله عمل در می آید. پس از آن، نظارت اعمال می شود و بازبینی و ارزشیابی انجام می گیرد. اگر تصمیم در عمل موفق بود، ادامه می یابد وگرنه راههای دیگر مورد توجه قرار می گیرند.

بی شک توانایی سازمان ها در انجام دادن موثر و کارآمد وظایفشان، ارتباط مستقیم با کیفیت تصمیماتی دارد که توسط مدیران آنها گرفته شده است. اما باید در نظر داشت که این مدیران در خلاء تصمیم گیری نمی کنند و در شرایطی قرار دارند که این شرایط در تعیین تصمیمات آنها نقش ارزنده ای دارد. برای شناخت این شرایط و استفاده از آن، نیاز به اطلاعات اجتناب پذیر است. بیشتر نظریه پردازان و نویسندگان مدیریت از جمله «لیکرت» (Likert) و «ریچارد دفت» (Richard Daft) بر این باورند که اگر اطلاعات موجود برای تصمیم گیری و تعبیر و تفسیری که از آن می شود، صحیح نباشد، تصمیمی که گرفته می شود در بیشتر موارد صحیح نخواهد بود و اقداماتی که براساس آن به عمل می آید، بدون تردید اقداماتی غیر موثر و بیجا به حساب خواهند آمد. برای انجام این مهم شناخت محیط و نیز خود سازمان کاملا ضروری است. حال باید دید روابط عمومی چیست و چه کاری را انجام می دهد.

اگر روابط عمومی را، تلاش برنامه ریزی شده برای نفوذ در افکار عمومی از طریق کار و عمل قابل قبول و ارتباط دو جانبه» بدانیم و یا به گونه ای عمیق تر روابط عمومی را «... فرایند مدیریتی که به ارزیابی نگرشها و گرایش های عمومی به شناخت سیاستها، روشها و رویه های فردی یا سازمانی می پردازد، بدانیم که اجرای این برنامه ها برای درک بهتر عموم و آماده سازی آنان به پذیرش این نگرشها صورت می گیرد، در ان صورت نقش مدیران از نظر تصمیم گیری و استفاده از روابط عمومی  در این کار بسیار خطیر، روشن می شود/ همچنین متوجه خواهیم شد، مدیران بدون یک روابط عمومی  قوی و مشتاق برای گردآوری اطلاعات و ایجاد پیوند با محیط سازمانی و سازمان، قادر به انجام وظایف خود نخواهد بود و به زودی دچار دشواری های متعددی خواهند شد. همچنین لازم است بداینم که همه نویسندگان نامدار روابط عمومی  کم و بیش به این تعریف قایل و به نوعی اجماع در این زمینه نزدیک اند. محقق نامدار و استاد برجسته روابط عمومی «پرفسور رکس هارلو»(Rex Harlow) از بررسی و تحلیل 472 تعریف از روابط عمومی  در ادبیات منتشر شده، نتیجه گرفته است که باید یک تعریف کامل و به عبارتی جامع و مانع مفهومی-عملیاتی وجود داشته باشد که بتواند همه ابعاد روابط عمومی را ردب ر گیرد به درستی آن را بشناساند. او این تعریف را به قرار زیر ارایه می دهد:

« روابط عمومی  عبارت است از یک عمل یا وظیقه مشخص مدیریتی که برای استقرار و ابقاء یک خط ارتباطی دو سویه، درک مشترک، پذیرش و همکاری میان سازمان و استفاده کنندگان آن (عموم) ما را یاری می دهد و توجه مدیریت را معطوف مسایل حاکم بر آن می کند، به گونه ای که یارای حل دشواریها را داشته باشد و به دریافت اطلاعات و حساس بودن در برابر آنها با توجه به افکار عمومی و تاکید بر مسئولیت مدیران در برابر خواسته های عموم و خدمتگزاری به آنها می پردازد و به مدیریت کمک می کند که از دگرگونی یا تحول بهره گیرد و در کنار آن به راحتی ادامه حیات دهد و به عنوان یک نظام هشدار دهنده در کنار روندهای آتی سازمانی عمل کند و همه اینها را به مدد پژوهش و اصول ارتباطات اخلاقی و سالم ممکن سازد.» اگر این تعریف و وظایفی را که انجمن روابط عمومی های ایالات متحده آمریکا در سال 1982 برای اعضای خود قایل شده است در کنار یکدیگر قرار دهیم، به گونه ای که «کاتلیپ» و همکاران او در کتاب « روابط عمومی  موثر» ذکر کرده اند می توان وظایف و اعمالی را که روابط عمومی می باید انجام دهد به قرار زیر خلاصه کرد:

1-طرح ریزی برنامه های مستمر توسط مدیریت سازمان.

2-توجه به روابط میان سازمان از یکسو و عموم مردم که از سوی دیگر با آن رد ارتباطند.

بدیهی است که رد این ارتباط سعی در پیوند میان آن دو دارد و به دنبال آن است که درک مشترک و قابل قبولی از هم داشته باشند.

3-نشان دادن و بیان آگاهیها، عقاید و افکار، گرایشها و رفتارهای داخل سازمان و خارج آن.

4-تحلیل تاثیر سیاستها و خط مشی های سازمانی، رویه ها و اعمال سازمان بر روی استفاده کنندگان و یا عموم.

5-انطباق این سیاست ها، خط مشی ها و رویه ها و اجرای آنها با هدف بقای سازمان مطابق خواست عموم و سعی در زدودن تعارض میان آنها و آنچه که مردم می خواهند.

6-اراده خدمات مشاوره ای به مدیریت در راستای سیاستها و خط مشی های جدید و سعی در پدید آوردن حالتی که هم سازمان و هم مردم مشترکا از آنها بهره مند شوند.

7-استقرار و تداوم رابطه ای دو سویه میان سازمان و مردم(عموم)

8-ایجاد و خلق دگرگونیهای ویژه در آگاهیها، اعتقادات، گرایشها و رفتارهای افراد در داخل و خارج سازمان.

9- کسب نتایج تازه در رابطه با محیط و تداوم رابطه با عموم

برای تشخیص درست مسایل و ارایه راه حل برای این مسایل-که وظیفه اصلی مدیران در تمام جوامع است- مدیران باید سازمان خود و ماهیت نظامی که سازمان را به وجود آورده است، بشناسد و فهمیده باشند که اجزاء مختلف در این نظام یا سیستم چگونه عمل می کنند و نظام چگونه خود را با محیط انطباق می دهد. این درک صحیح و ژرف از ماهیت سازمان، خود یک پیش نیاز و ضرورت اجتناب ناپذیر برای تعبیر و تفسیر درست اطلاعات است، پرا که براساس چنین شناختی از سازمان است که مدیر، معیارها و استاندارها را به منظور شناخت، سنجش، تعبیر و تفسیر اطلاعات مشخص می کند.

اشاره شد که روابط عمومی پیوند دهنده سازمان و محیط با یکدیگر است و مدیران نیز برای گرفتن تصمیمهای صحیح، نیازمند اطلاعات از هر دو هستند.

حال به روابط میان محیط و سازمان که به صورت ساده می توان آن را در مدل مدیریت راهبری (Strategic Management) خلاصه کرد، می پردازیم. در این مدل از یکطرف با محیط حاکم بر سازمان و از سوی دیگر با خود سازمان سروکار داریم رابطه ارگانیک میان این دو را و این که چگونه هر کدام بر دیگری تاثیر می گذارد و شرایطی را پدید می آورد که در نهایت به تغییر خویش منتج می شود، براحتی می توان دریافت.

ذکر این نکته نیز لازم می رسد که فرایند مدیریت در پهنه ای از دو عمل متعارض، کار خود را انجام می دهد. از یک طرف انطباق و از سوی دیگر دگرگونی یا تحول. در مورد انطباق مدیریت با محیط می توان گفت که بدون همسویی و انطباق با محیط، ممکن است موفقیت در طراحی و پیاده کردن برنامه ها و سیاستهای خود ممکن نیست و تحول حرکتی است از سوی سازمان به سمت محیط و دگرگون کردن آن با نیروی منابع سازمانی.

 

 

 

 

                                عوامل محیطی

تهدیدها

فرصتها

 

 

 

قوتها

 

 

ضعفها

 

 

عوامل سازمانی

 

 

 

           نمودار شماره 2

عوامل محیطی در خارج از سازمان است و روابط عمومی سعی در اثر گذاری بر آنها دارد. مهم ترین این عوامل را می توان به قرار زیر خلاصه کرد:

1-عوامل فرهنگی

2-عوامل اجتماعی

3-عوامل اقتصادی

4-عوامل سیاسی

5-عوامل تکنولوژیکی یا فن آورانه

این عوامل، بستری در راستای شکل گیری و حرکت سازمان تلقی می شود که عموم را به نحوی در خود جای داده و یا با خود همراه آورده اند و می آورند. مدیران در تصمیم گیریهای بهینه خود نیاز به اطلاعات دقیق و عمیق از همه آنها دارند. این اطلاعات به صورت خام و با حالتی غیر جهت دار، چندان مفید نیستند، بلکه در برخورد با سازمان و اهداف حاکم بر آن رنگ می گیرند و اهمیت نسبی خود را عیان می سازند. از این رو، اگر این اطلاعات در جهت اهداف سازمان باشند، به آنها فرصتهای حاکم بر سازمان می گوییم و اگر در راستای خلاف اهداف سازمان حرکت کنند، اطلاق کلمه تهدیدها بر آن شناخته شده است.

در مقابل عوامل سازمانی وجود دارند که به گونه ای می توان آنها را اجزای سازمان دانست. این اجزاء در شکل دهی و حرکت سازمان نقش دارند و ماهیت سازمان موردنظر را برای ما ترسیم می کنند. مهم ترین این عوامل نیز عبارتند از:

1-نیروی انسانی

2-ساختار سازمانی

3-قوانین و مقرارت حاکم بر سازمان

4-ابزار و امکانات(فن آوری جاکم بر سازمان)

5-روشها و سیستمها(سیاستها و خط مشی ها)

6-فرهنگ سازمانی

این عوامل می توانند با حرکت در جهت موافق اهداف، قوتها را رقم زنند و یا برعکس، ضعفها را پدید آورند. با توجه به این فرصتها و تهدیدها و نیز فرصت ها و ضغف هاست که مدیران قادر خواهند بود، راهبردها و خط مش های خود را به منصه ظهور بنشانند.

مدیران در تصمیم گیریهای بهینه خود نیاز به اطمینان از محیط دارند. اطمینان از محیط بدین معنی است که چه میزان اطلاعات قابل اعتماد در مورد محیط کسب شده و مدیر می تواند از آنها در تصمیم گیریهای خود بهره گیرد. عوامل محیطی و رویدادهای حاکم بر آنها ابعاد گوناگونی دارند. مثلا این که محیط موردنظر پایدار یا ناپایدار بوده و اطلاعات حاصله چگونه آنها را تعبیر می کند. از سوی دیگر این محیط می تواند ساده یا پیچیده باشد. پیچیدگی محیط در واقع نشان دهنده ناهمگن بودن عوامل محیطی یا خارجی سازمان است که با فعالیت سازمان ارتباط پیدا می کند. در یک محیط پیچیده تعداد نسبتا زیادی از عوامل خارجی با هم در تعامل یا ارتباط متقابل اند و بر سازمان اثر می گذارند. بر عکس در یک محیط ساده تنها سه یا چهار عامل خارجی موثر بر سازمان وجود دارند که ضرورت شناخت آنها اجتناب ناپذیر است. بنابراین می توان گفت، میزن اطمینان (Certainty) یا عدم اطمینان (Uncertainty) در محیط، بستگی مستقیم با اطلاعات موجود در محیط دارد. به هر میزان که اطلاعات در محیط بیشتر باشد، میزان تردید کمتر و تصمیم گیری مطمئن تر و آسان تر خواهد بود و هر اندازه که اطلاعات در محیط کمتر باشد، میزان تردید بیشتر و تصمیم گیری دشوارتر خواهد بود. از این رو، سازمان و مدیریت آن تلاش می کنند که اطلاعات صحیح و قابل اعتماد بیشتری درباره محیطهای مختلف خود که به صورت لایه به لایه آن را احاطه کرده اند، به دست آورند. در این راستا، آینده نگریهای نسبتا دراز مدتی در سازمانهای پیشرو امروری در مورد اوضاع حاکم و روندهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی و فن شناسانه حاکم بر سازمان به عمل می آید و گروههای کاری متعددی در سازمان پدید می آیند تا با بازاریابی و تحقیق، نیازها و خواسته های موجود و آتی مصرف کنندگان و ارباب رجوع را شناسایی و تنظیم کنند. فعالیت رقبا زیر نظر گرفته می شود و سازمانها با تعیین معاونان پارلمانی یا مدیران قوی روابط عمومی یا با استخدام مشاوران حقوقی، سعی می کنند، معنی و مفهوم لوایح، طرحها، قوانین و مقرارت وضع شده را بهتر درک کنند و آثار آنها را پیش بینی و نیز خواسته ها و منویات خود را به نحوی به آنان و گروههای ذینفع منتقل کنند. با اتخاذ تدابیری از این نوع، سازمانها می کوشند تا با دست یازی به اطلاعات بیشتر در زمینه های گوناگون و ایجاد نظری مساعد به سازمان میزان تردید در محیط را برای خود به میزان چشمگیری کاهش دهند.

میزان اطلاعاتی که مدیر یا تصمیم گیرنده برای تصمیم گیری به آن نیاز دارد، به میزان قابل توجهی بستگی به شناخت، آشنایی و دانش او از محیط و موقعیت حاکم بر سازمان دار. به هر میزان که ماهیت مسئله برای مدیر یا تصمیم گیرندهریال شناخته شده تر باشد و یا تجربه برخورد با مسایل مشابه مسئله ای را که اکنون درگیر آن است، بیشتر داشته باشد؛ درجه اتکاء او به اطلاعات و دانش موجود بیشتر خواهد بود. ولی در شرایط جدید و یا پیچیده، برای فهم بهتر و صحیح تر مسئله، به اطلاعات بیشتر و جدیدتری نیاز است که باید به طریقی به کسب آنها پرداخت. اطلاعات بیشتر، نه تنها بی اعتمادی را کاهش می دهد، بلکه موجب روشن تر شدن موضوع می شود و نیز باید در نظر داشت که اطلاعات بیشتر معمولا به داشن و آگاهی تصممی گیر می افزاید و گاه حتی می تواند ارزشها، داوریها و در نتیجه شیوه تصمیم گیری و روش کار مدیر را دگرگون سازد.

دست اندرکاران روابط عمومی براساس وظایف و عملکرد خود که از سویی با محیط بیرونی سازمان و از بعد دیگر با محیط درونی سازمان در ارتباط اند- و ارتباطی دو سویه را شکل می دهند-براحتی می توانند محیطهای نامطمئن را مطمئن و ناپایداری را به پایدار مبدل سازند. با توجه به نمودار زیر که از سویی تغییرات محیطی حاکم بر سازمان را مورد توجه قرار داده و از سوی دیگر پیچیدگی محیط سازمانی را درنظر دارد، چهار وضعیت متمایز پدید می آیند که توجه به آنها کار روابط عمومی و مدیریت آن را تسهیل می کند.

 

 

 

 

چارچوبی برای ارزیابی محیط سازمانی همراه با تردید

ساده+ پایدار = تردید کم

پیچیده + پایدار = متوسط یا اندک

1-وجود شمار کمی از عوامل بیرونی یا خارجی و تشابه این عوامل با هم.

2-عوامل به همان گونه که هستند باقی می مانند و تغییر اندکی می یابند.

سازمانهای موردنظر:

تولیدکنندگان نوشابه های غیر الکلی

تولیدکنندگان مواد غذایی بسته بندی شده

1-وجود شمار متنابهی از عوامل بیرونی یا خارجی و تفاوت این عوامل با هم.

2-عوامل به همان گونه که هستند باقی می مانند و تغییر اندکی می یابند.

سازمانهای موردنظر:

دانشگاه ها، شرکت های تولید کننده مواد شیمیایی، سازمانهای بیمه گر

ساده+ پایدار = تردید کمی زیاد

پیچیده + پایدار = زیاد

1-وجود شمار معدودی از عوامل خارجی و تشابه این عوامل با هم.

2-عوامل به طور مرتب و به گونه غیر قابل پیش بینی تغییر می کنند.

سازمانهای موردنظر:

تولید و عرضه کامپیوترهای شخصی P.C

شرکتهای تولید کننده لباس که با مد سروکار دارند.

تولیدکنندگان اسباب بازی

1-وجود شمار معتنابهی از عوامل بیرونی یا خارجی و تفاوت این عوامل با هم.

2-عوامل به طور مرتب و به گونه ای غیر قابل پیش بینی تغییر می کنند.

سازمانهای موردنظر:

شرکتهای الکترونیکی

شرکتهای ارتباطات

شرکتهای فضانوردی و هواپیمایی

           ساده                   پیچیده

نمودار شماره3- پیچیدگی محیطی

مدیران و دست اندرکاران روابط عمومی به دو علت به اطلاعات بسیار وابسته اند. از یک طرف آنان منبع مهمی از اطلاعات مختلف برای مدیران راهبردی اند و از سوی دیگر خود برای انجام دادن وظایف خویش نیاز به اطلاعات دارند. بخشی از این اطلاعات از راه تحقیقات و بخش دیگر از طریق مشاهده و درگیری در فرایندهای مدیریتی فراهم می اید که هر دو را بخش روابط عمومی، در سازمان به عهده دارد و زا این رو می تواند مورد توجه دیگر مدیران، بویژه مدیران تصمیم گیر یا راهبردی قرار گیرد. باید توجه داشت، همان طور که برای برنامه ریزیهای بلند مدت و کوتاه مدت اطلاعات متفاوتی از نظر نوع و حجم اطلاعات لازم است، برای تصمیم گیری نیز چنین قاعده ای حکومت می کند. مدیران روابط عمومی باید در نظر داشته باشند که اطلاعات موجود و در اختیار آنان، در فرایند تصمیم گیری برای مدیران راهبردی به سه شکل قابل طبقه بندی است: 1) فعالیتهای عملیاتی 2)نظارت مدیریتی 3)برنامه ریزی راهبردی.  هر یک از موارد فوق به نوع خاصی از اطلاعات نیاز دارد که باید در اختیار قرا گیرد. نمودار زیر این مفهوم را روشن تر بیان می دارد:

اطلاعات

نوع

تصمیم گیری

مصرف

منبع عادی

به روز بودن

تناوب زمانی

سطح جزئیات و تحلیل

فعالیت یا عمل (کنش)

عملیات درونی سازمانی

به ساعت،به روز، و به هفته

بالا: شاید روزانه و یا حتی همواره

بسیار جزئی و با تحلیلی محدود

فعالیت های عملیاتی

تظارت یا کنترل

فروش داخلی و محیط بلافصل و پرونده های موجود

هفتگی و ماهانه

هفتگی تا ماهانه

جزیی ولی تا حدی مختصر شده، تحلیلی متوسط

نظارت های مدیریتی

پیش بینی و برنامه ریزی

محیط بیرونی

نه همیشه بلکه هر زمان که لازم است

گهگاه

با تحلیلی بالا و جزییاتی محدود

برنامه ریزی راهبردی

جدول شماره 4- اثر انواع تصمیم گیری و نیاز به اطلاعات

محیطی که برای نظریه کلاسیک تصمیم گیری، تصور شده مبتنی بر دو فرض اساسی است:

1-مدیر می تواند به درستی و با وضوح نتایج ناشی از تصمیم خود را پیش بینی کند.

2-مدیر می تواند نتایج و عواقب ناشی از تصمیم گیری خود را کنترل کند.

به عبارت دیگر، در نظریه کلاسیک تصمیم گیری، فرض بر این است که تصمیم گیرنده، اطلاعات کافی برای تصمیم و کنترل کامل بر روی آن را دارد. از این رو می توان گفت، نظریه کلاسیک تصمیم گیری در واقع مدلی برای تصمیم گیری در شرایط معلوم یا شرایط مطمئن است؛ زیرا تصمیم گیرنده در شرایطی است که می تواند به طور دقیق، عواقب ناشی از تصمیم خود را پیش بینی کند. این توانایی تصمیم گیرنده، ناشی از یک رابطه مستقیم تعاملی است که میان تصمیم و نتیجه آن در مدل های تصمیم گیری در شرایط مطمئن فرش شده است. در نتیجه، «تصمیم گیری در شرایط معلوم، حالت اتوماتیک(خودکار) و «روتین» به خود می گیرد و در واقع تصمیم گیری چیزی بیش از انتخاب مطلوب ترین راه حل از میان راه حلهای مختلف نخواهد بود.»

گاهی اوقات، در شرایط مطمئن یا معلوم، تردیدی درباره صحت اطلاعاتی که براساس آن تصمیم گیری شده است، وجود ندارد و نتیجه به دست آمده از هر تصمیمی را می توان به درستی پیش بینی کرد. ولی در موقعیتهای واقعی تصمیم گیری، به ندرت با چنین شرایط مطلوبی مواجه می شویم و در واقع، محیط، مملو از نامعلومی ها و ناشناخته ها است؛ به طوری که حتی معلومها و چیزهای مطمئن نیز نسبی است و نمی توان آنها را مطلق انگاشت.

اگر مدیر یا تصمیم گیرنده در مورد عوامل محیطی که تصمیم گیریهای او را تحت تاثیر قرار می دهد، اطلاعاتی نداشته باشد و یا اطلاعات او اندک باشد، آن محیط را بنابر تعریف، محیط نامطمئن یا نامعلوم خوانده اند. در حالت ابهام یا تردید و یا نامعلومی، تصمیم گیری بیشتر براساس ذهنیات، شهرت، قضاوت و تجربیات قبلی مدیر و احساسی که او در مورد موضوع دارد، انجام می گیرد. در این زمینه سه نوع ابهام یا تردید وجود دارد:

1-محیط یا بخشی از آن برای مدیر یا تصمیم گیرنده، معلوم و یا قابل پیش بینی نیست.

2-مدیر یا تصمیم گیرنده نمی داند تغییرات و تحولات محیطی، چه آثاری بر او و سازمان او خواهد داشت.

3-مدیر یا تصمیم گیرنده نمی داند که نتیجه تصمیماتی یا مدیر، ضوابطی در اختیار ندارد تا براساس آنها بتواند نتیجه ای را که بر اثر تصمیم وی به دست می آید، پیش بینی کند.

برای گرایش به موارد فوق و حرکت سازمان به سوی شرایط اطمینان، دست اندرکاران روابط عمومی ها به شیوه های گوناگون عمل می کنند. آنان با ایجاد ارتباط دو سویه با عوامل برون سازمانی و نیز با ایجاد وضعیت دوستانه در میان بخشهای مختلف سازمان به صورت میانجی اطلاعات موردنیاز خود و مدیریت راهبردی را به وسیله آنان تامین می کنند.

پیش از پدید آمدن دانش روابط عمومی و در روزهای نخست تولد آن، مدیران، اطلاعات موردنظر خود را با چرخیدن در اطراف افراد، مشاهده و پرسش از اطرافیان به دست می آورند. در محیط امروزی این روش چندان کارساز نیست و نمی تواند آنچه را که مدیران می خواهند، تامین کند. زیرا از یک طرف، مخاطبان موردنظر نسبت به گذشته پیچیده تر شده اند و از سوی دیگر پراکندگی آنها به مراتب بیشتر از گذشته است. گرایشها، خواسته ها و ذائقه ها بسیار سریع تغییر یافته و تغییر می یابند. این تغییر به نسبت گذشته بسیار سریع است و سرعت آن به قدری است که گاه نمی توان براحتی آن را پی گیر شد.

تعداد رسانه ها نیز به نسبت گذشته بسیار زیادتر شده و در برخی از نقاط جهان به قدری زیادند که نمی توان آنها را به طور کامل به ذهن سپرد. فن آوری، برای گردآوری اطلاعات روشهای جدید و بهتر و ارزان تری را در اختیار نهاده است. در حقیقت، چنان می نماید که دست اندرکاران روابط عمومی به شدت درگیر اطلاعات و رسانه ها شده اند و به شدت در راستای تامین نیازهای اطلاعاتی مدیران سازمان، تلاش می کنند. با این حال آنان نیز از شرایط حاکم بر خود شکایت دارند. زیرا معتقدند که:

-      اطلاعات موردنیاز، به اندازه کافی وجود ندارد.

-      اطلاعات زیادی وجود دارد. نمی دانم کدام را انتخاب و کدام را باور کنم.

-      نمی دانم اطلاعاتی که فراهم آورده ام، صحیح است یا خیر.

-      نمی فهمم که پژوهشگران چه می گویند و چه به دست آورده اند.

این شکایات کار روابط عمومی را دشوارتر می کند و نمی توان به درستی به آن اتکا کرد. با این همه مدیران با حمایت تحقیقاتی خود از روابط عمومی ها و توجه به آنها کار را تسهیل می کنند و مدیران روابط عمومی را قادر می سازند که بیشتر و بهتر در خدمت فرایند تصمیم گیری مدیران باشند. این مدیران براحتی به اطلاعات برون سازمانی و درون سازمانی و ارتباط بین آنها وقوف می یابند و در انتخاب گزینه ها و نیز در تصمیم گیری و حتی در اجرا و ارزیابی بهتر عمل می کنند. در طراحی و اجرای استراتژیها یا راهبردها نیز این گونه مدیران از دیگر مدیرانی که به روابط عمومی کار آمد و موثر اعتقادی ندارند، موفق ترند.

 

 

منبع: کتاب روابط عمومی در چهارده گفتار – اداره کل تبلیغات دولت - 1376

 

زمان انتشار: 1389/09/07 به نقل از نسخه چاپی
ارسال خبر

پی نوشت :

ثبت ديدگاه


آدرس ايميل شما منتشر نمی شود.

اعداد بالا را وارد نمایید*

ديدگاه‌ها 0 ديدگاه


آخرین مطالب
   
با ظهور راه حل های پیشرفته اتوماسیون بازاریابی، کسب و کارها به متخصصانی نیاز دارند که در ک...
1395/12/28

   
آینده واقعیت مجازی روشن به نظر می­ رسد و متخصصان روابط عمومی با این تکنولوژی جدید، فرصتی ب...
1395/12/28

   
استاندار خراسان شمالی در حکمی علی اصغر ایزدی را به سمت مدیر کل روابط عمومی استانداری منصوب...
1395/12/28

   
دانشکده خبر وابسته به خبرگزاری جمهوری اسلامی (ایرنا) در نیمسال دوم سال تحصیلی 96- 95 در مق...
1395/12/28

   
سرگئی لاوروف وزیر امور خارجه روسیه محدودیت ها برای فعالیت حرفه ای رسانه های روسی در غرب را...
1395/12/28

   
روزنامه ایران از پنجم تا دهم فروردین ماه 96 به صورت اینترنتی منتشر خواهد شد.
1395/12/28

   
شاخص بیگ مک امروزه یک استاندارد جهانی شده و در کتب درسی و دانشگاهی مربوط به رشته اقتصاد آم...
1395/12/25

   
درست است که استفاده از هشتگ‌ها در شرایط خاصی می‌تواند مفید باشد؛ اما در واقع استفاده از آن...
1395/12/25

   
معاون سیاسی اجتماعی فرمانداری دشتی گفت: روابط عمومی دستگاه‌های اجرایی خدمات دولت را به نحو...
1395/12/25

   
طی حکمی از سوی دکتر محمد امیری خراسانی مدیر کل ورزش و جوانان استان کرمان، احسان مهرابی راد...
1395/12/24